Jerry Harvey cite cette histoire[1] pour illustrer qu’un apparent consensus peut malgré tout aboutir à une décision qui ne convient finalement à personne.

« Quatre adultes, un couple marié et les parents de la femme, sont assis sous un porche dans une chaleur abrutissante dans la petite ville de Coleman, au Texas, à environ 53 miles d’Abilene. Ils sirotent tristement de la citronnade, observant le ventilateur souffreteux et entamant de temps à autre une partie de domino.
À un moment, le père de l’épouse suggère qu’ils se rendent à Abilene pour se restaurer dans une cafétéria. Le gendre pense que c’est une idée folle mais n’ose pas contrarier sa femme qui voit si peu ses parents.
Les deux femmes ne semblent pas opposées à cette idée et voilà tout ce petit monde entassé dans une Buick sans air climatisé, qui soulève sur le chemin des nuages de poussière. À Abilene, ils mangent un déjeuner médiocre dans un endroit glauque et reviennent à Coleman épuisés, suants, et peu satisfaits du périple.
C’est une fois de retour à la maison qu’ils se rendent comptent qu’aucun d’eux n’avait vraiment voulu aller à Abilene. Le beau-père l’avait proposé et les autres l’avaient accepté juste parce que chacun avait pensé intérieurement, sans le vérifier, que les autres étaient désireux d’y aller. »

Qui n’a jamais participé à une telle situation ? C’est assez fréquent en situation de coopération entre indépendants ou en équipe, en famille biensûr.

Comment éviter ce type de situation ?

Ne jamais chercher à faire plaisir. C’est une question de posture. Faire une proposition de solution a un problème qui n’a pas été formulé, c’est entrer dans le cercle dramatique des sauveur-persécuteur-victime. Il convient plutôt de rester attentifs aux besoins de tous et de s’enquérir, le cas échéant, d’un éventuel besoin et, encore mieux, de demandes claires.

Ne pas se contenter d’une première idée. Le minimum, dans un processus créatif, est d’avoir trois ou quatre options potentielles à examiner. Les premières idées ne sont pas toujours les bonnes. Et la précipitation d’un collectif vers une première solution proposée permet souvent au groupe d’éviter de poursuivre davantage la recherche d’options. C’est là que l’on rencontre les « yaka » et les « faucon ». Les managers pressés (et peu à l’écoute) veulent souvent aller vite au motif de ne pas perdre de temps en réunionite. C’est passer d’un extrême à l’autre, c’est souvent une forme de pression exercée par certains esprits plus habitués à voir les idées (s’)imposée sans vérification du consentement de tous. 

Ne pas croire le « qui ne dit mot, consent ». Une absence d’objection, un comportement de suiveur ou une mine de ne pas être concerné ne sont pas des consentements. Dans l’histoire, on voit bien que personne n’a exprimé clairement son envie d’aller à Abilène. Et du coup, tous les autres ont pris cela pour un accord. Il est toujours beaucoup plus efficace de faire s’exprimer chacun sur son envie vraie et accueillir les objections avec bienveillance. Si la confiance est bien là, il sera facile à chacun de pouvoir exprimer un doute, une hésitation, un manque d’intérêt. Travailler l’esprit de coopération permet de garantir de bonnes conditions pour que les avis individuels puissent s’exprimer ouvertement.

Pratiquer la décision par consentement. Le processus de décision par consentement permet d’éviter ce genre de situation lorsqu’il est pratiqué par des personnes conscientes de tous les pièges que nous venons de citer. Il part d’une tension formulée et donne la possibilité de questionner puis de valider une proposition une fois toutes les objections levées. Il ne permet pas d’éviter l’écueil d’un manque d’affirmation individuelle, mais il donne un cadre pour permettre celle-ci. 

Quelle est la bonne manière de décider ?

Dans certains contextes, comme par exemple avec l’holacratie, on considère que si on peut « vivre avec » une proposition alors il n’y a pas d’objection et donc l’idée peut être mise en action. C’est parfois prendre le risque d’un voyage à Abilène. Il est clair que les entreprises qui préfèrent la décision à l’unanimité, après un processus de débat, prennent de bien meilleures décisions. Mais c’est clairement beaucoup plus long. Les entreprises ont donc intérêts à bien former leurs membres des équipes pour qu’ils apprennent à se positionner individuellement, avec une juste posture d’ouverture et de souveraineté, pour qu’ils sachent prendre leur place dans les processus de décision. Il est aussi important de vérifier que les décideurs sont bien les bonnes personnes, c’est-à-dire les personnes qui devront vivre avec la décision, à condition qu’elles soient véritablement capables d’appréhender les enjeux du problème. C’est là encore une limite, celle de la démocratie par exemple, qui fait prendre des décisions à des individus incompétents pour cela. Cf la dictature de l’ignorance, d’après Platon. 

Une conclusion ?

Prendre une bonne décision ne se révèle qu’après coup. Dans l’instant, une bonne décision est avant tout une décision prise. Un bon processus de décision est un processus qui est cohérent avec ses objectifs, rapide ou pertinent ou simple. On n’a jamais les trois en même temps. Et enfin, pour une bonne décision de groupe, c’est tout de même mieux que chacun soit un bon décideur, c’est-à-dire un individu, autant que possible souverain, ancré dans le présent et autant à l’écoute de lui-même que des autres.

Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais moi je trouve ces questions passionnantes. Il en va de notre capacité à vivre dans un monde juste plutôt que dans la peur et la violence. Je suis confiant.


[1] The Abilène paradox and other meditations on management, Jerry Harvey 1988